IPD思想指导下的企业研发管理成熟度演进模型-程序员宅基地
做任何管理都是有成本的，这里描述的体系很大，非Global市场不足以支撑其全面落地。不要被吓到，这里提出的是一个全景图，先把认知提到制高点的位置，对全局有个把握，这叫升维思考，具体应用时才能胸有成竹，实现降维打击，产生卓越的效果。
实际应用时，要从企业的现状和问题出发，抓住主要矛盾，操作上尽量简化，不然体系落地还没搞完，企业就先被折腾死了。
另外，这里定义的5个演进阶段，能做到阶段3的水平对于大部分企业已经非常好了，阶段4和5往往需要Global市场来支撑，是极少数企业的管理需求，其中的实践可以根据需要参考，全身心跳进去要慎重。
还有一点，就是低成熟度可以自己尝试，高成熟度体系过于庞大，没有外部经验丰富的专家团队指导很难成功。
下面进入正题。
对于从事项目管理的认识，如下CMMI分级都不会陌生，项目管理的成熟度是分级的，可以通过参考各实践域在不同级别上的实践作为指引，逐步提高项目管理的水平。
研发管理已经远远超越了项目管理，项目只是研发落地的方式，是研发管理的一个维度，同时全面的研发管理还要考虑：业务和市场规划和管理，产品和技术规划、研究、开发和管理，产品和技术的生命周期管理，产品营销管理，端到端的质量管理和财务管理，研发绩效管理等等，贯穿从商业线索到商业实现的全部环节。
CMMI中不同实践域通过在一个等级水平上的实践的有机结合，构成了符合该等级成熟度标准的项目管理系统。研发管理成熟度也可以采用这样的表达方式，通过梳理企业商业实现全过程的各环节提炼实践域，通过从事的具体活动提炼有关实践，通过定义研发管理演进各阶段要达到的效果来定义成熟度等级，在同一个成熟度等级上考虑相互关联性实践域中具体时间的配合，就形成了类似CMMI的成熟度系统。
下面是一个基于IPD研究输出的企业研发管理成熟度模型示例，实践域参考了基于IPD研发管理体系的主要一级流程，级别参照了期望的研发效果演进的一般过程。
有声音会说，IPD体系太大了，根本用不起来。这里我们可以从另外一个角度来看，可能会得到不同的答案。
IPD首先是一组思想，然后对应一组优秀实践或者叫方法论，最后才是A公司的IPD或者B公司的IPD这样的落地实例。在借鉴IPD时，流程不能借鉴可以参考方法，方法不能借鉴时可以借鉴思想。IPD的思想不是创造，而是对历史管理成果的抽象和整合，抽象的高层次思想总有其价值。
研发管理演进阶段定义
如下表，第一行定义了研发管理成熟度演进的路标，分为五个阶段，每个阶段有其特征。同时，在此阶段，企业在研发的目标领域往往处于对应的市场地位，在此市场位置上，往往有匹配的研发竞争策略，并在此策略下明确研发目标来指引研发努力方向，并从这些内容中提炼出研发管理演进的驱动和目标，配套的组织、流程和决策有其阶段性特征，是需要重点关注的方面。
下表的演进阶段是一个一般的演进过程，具体要根据企业情况进行定制，不能完全生搬硬套。比如对于市场需求/idea驱动的创业型企业，进化过程很可能是阶段3在阶段2的前面，先练好外功，做出产品获得收入/取得融资，回过头来再练习内功，做好技术管理，为业务的进一步深度和广度打开做好准备。
| 阶段1：经验驱动的研发，不明确的目标（个别人的研发） | 阶段2：技术驱动的研发，产品技术成功得到保障（研发部的研发） | 阶段3：市场驱动的研发，产品市场成功得到保障（小IPD，纵向打通） | 阶段4：组合的产品研发，持续的研发成功得到保障（中IPD，横向平衡） | 阶段5：全面领先的研发，树立产业链优势（大IPD，全域全流程） | |
| 阶段特征 | 基于个人经验的不规范的实践，非正式的管理； 全凭经验和运气，成功无组织保障。 |
优秀的开发职能，产品开发阶段的组织结构完整、职能明确、运转顺畅、成本受控，产品技术成功有组织保障； 跨职能运行困难，技术团队和营销团队目标的统一性没有组织保障； 共性的技术，个性的产品/方案。 |
以客户为中心，项目从需求、概念、策划到开发、生产、市场、服务，实现跨职能的有效研发项目运作，科学的项目决策，营销和技术团队统一到一个目标下，产品市场成功有组织保障；建立共享产品货架和研发成果复用机制，能够快速响应市场/客户需求； 在共性产品/方案之上进行个性化定制来满足客户需要。 |
建立健全的侦察兵体系实施市场洞察，炮火由一线来呼唤； 优秀的市场/产品/技术规划、科学的产品组合管理、项目选择及执行，实现产品平台杠杆利用，可持续的产品市场成功得到保证； 通过产品/方案平台实现快速组装、定制和交付。 |
形成核心技术，引领行业标准，建立竞争壁垒，称雄产业链，研发效率大幅度提升。 |
| 市场地位 | 市场地位落后 | 市场地位落后 | 在市场上有一席之地 | 局部市场领先 | 市场领导地位 |
| 竞争策略 | 无明确策略 | 在技术和客户上实现突破和超越 | 基于CBB的产品和项目开发，低成本、高质量、快速度 | 基于组合规划和产品平台的产品开发，成本更低，质量更高，速度更快 | 通过前瞻性研究和知识产权管理确立领导地位 |
| 研发目标 | 无明确目标 | 根据既定需求产出质量稳定的研发成果 | 需求来源于市场，能够快速响应市场/客户需求，通过管道管理追求最大化的投入产出 | 通过投资组合管理，追求最优的投资绩效（生存类指标和发展类指标） | 核心技术和管理能力，前瞻性技术研究，知识产权优势，引领市场趋势，达成产业的领导地位 |
| 演进驱动 | 组织级对研发进行基本的管理关注，研发管理体系应能保障产品的技术成功 | 研发体系应能保障产品的市场成功，质量和成本可控 | 跻身市场第一梯队，建立质量和成本优势 | 引领市场趋势，常青树企业 | |
| 演进目标 | 研发立项决策机制，成功的产品需求管理，成功的单项目管理，项目优先级管理机制，成功的CBB管理，基本的研发成本管理机制 | 成功的产品包管理，成功的项目组合管理，完善的研发需求管理，科学的产品扩张路径和立项评估方法，规范的开发过程，共享产品货架、产品内部定价机制和复用度考核机制 研发投入产出管理 |
市场和业务规划，产品/技术/平台规划和研发投资组合管理，成熟的管道管理/资源整合，完善的市场管理体系，产品生命周期管理，销售和客户服务管理，综合研发绩效管理 | 前瞻的市场洞察和技术研究，跨企业的集成研发 | |
| 组织特征 | 不明确 | 职能化 | 跨职能团队 | 异步开发的组织平台 | 跨企业的研发组织 |
| 流程特征 | 无纪律状态 | 通过研发职能内部流程规范职能内部行为 | 通过跨职能流程对研发活动进行纵向打通 | 研发投资组合管理对研发流程进行横向打通 | 以IPD为核心的，全维度、全组织覆盖的研发流程体系 |
| 决策特征 | 一把手决策，决策依据不明，拍脑袋决策，决策效率低 | 集体决策，一把手平衡，依据相对明确但维度不足（主要在技术维度），效率有所提升，决策控制点不完整（仅分阶段立项决策） | 决策依据明确科学，维度完整（技术、财务、市场等综合维度），立项和开发阶段决策控制点完整 | 引入分级决策和定量决策机制，引入业务规划决策和生命周期决策 |
过程域阶段目标定义
| 阶段1：经验驱动的研发，不明确的目标（个别人的研发） | 阶段2：技术驱动的研发，产品技术成功得到保障（研发部的研发） | 阶段3：市场驱动的研发，产品市场成功得到保障（小IPD，纵向打通） | 阶段4：组合的产品研发，持续的研发成功得到保障（中IPD，横向平衡） | 阶段5：全面领先的研发，树立产业链优势（大IPD，全域全流程） | |
| 需求管理 | 需求来源于个人经验和偏好 | 成功的产品开发需求管理，对需求实施分层管理，按标准产出公共可服用组件 | 成功的产品包需求管理，产品需求覆盖开发、市场、供应、生产、服务等综合维度；对需求实施分类管理，根据类别分发给对应开发团队 | 懂业务和需求的研发人员进入市场部门，牵引和管理客户需求 | 全渠道实时跟踪市场需求趋势，识别突破性技术创新需求 |
| 研发决策 | 无明确规程，一事一议，一把手拍脑袋决策 | 研发立项，任务变更，开发计划变更，预算变更 | 产品包批准和变更，市场计划变更 | 业务计划，技术/产品/平台规划，产品组合和路标规划 | |
| 项目管理 | 团队/个人特色的项目管理，不受组织控制 | 单产品单项目，成功的单项目管理 | 单产品多项目，成功的项目组合管理，并行开发 | 成功的管道管理和资源综合调度能力 | 跨地域、延伸到组织之外的资源和项目组织能力 |
| 开发管理 | 产品/技术开发流程（分阶段投入） | 集成产品/技术/方案/服务开发流程 | 产品平台开发流程 | 产品/技术预研流程 | |
| 产品管理 | 流于形式的研发立项，或没有立项管理 | 立项/延续评审，研发项目分段审批，产品内部定价机制，CBB管理 | ADCP、PDCP、ADCP评审，保证研发投入的有效性；产品的合同核算定价和销售绩效定价 | LDCP评审，货架管理 | |
| 技术管理 | 建立技术方案评审机制，形成CBB规划方法论，CBB开发和复用 | 在开发流程中引入TR机制，保证研发成果的有效性 | 建立货架产品的统一技术标准，方便低代码的定制交付 | ||
| 管道管理 | 内部管道测算、管道目标设定、和项目优先级排序机制 | 基于预算、研发计划和资源组织能力的管道规划 | 资源外协，纳入外部资源的管道管理 | ||
| 市场管理 | 通过市场需求（如通过立项技术评审）识别可服用共性需求 | 形成明确的产品扩张原则（聚焦高价值高可行性标的），和产品规格和路标规划，及任务书管理能力 | 形成业务规划、产品/技术/平台/方案/服务的组合规划能力，并实施分类分层的市场绩效管理 | 形成前瞻的市场洞察能力，形成从市场洞察、分析、规划、管理的全面市场管理体系 | |
| 财务管理 | 无明确管理，一笔糊涂账 | 研发成本的预算、记账、核算机制 | 基于产品的研发成果使用回报管理，和研发财务绩效评价 | 综合成本摊销，分层的研发成果使用回报管理，和研发财务绩效评价，科学的研发立项财务评估方法 | |
| 绩效管理 | 发展类指标为主：研发成果绩效，成果复用绩效 | 在发展类指标之上，考察研发的生存类指标：产品商业绩效（老产品/新产品绩效，老客户/新客户绩效，老市场/新市场绩效），和开发/交付效率评估 | 研发综合绩效指标体系（生存、发展、竞争），绩效考核落实到人 | ||
| 组织管理 | 研发初期任务量少，规模小，CBB开发管理团队要集中。 | 并行与开发组织的测试组织，把关研发成果出口质量；研发集中实施，打造铁打的营盘；设立维护团队承接发布后研发成果的技术维护 | 管理权和指挥权分离，职能部门负责管理，业务团队负责指挥 | ||
| 跨职能团队 | IPMT（研发决策），TMT（技术管理） | PDT（集成开发）、TDT（技术开发） | PMT（规划组合）、LMT（产品管理） | IRB | |
| 流程建设 | 研发立项/延续流程，单项目管理流程体系，CBB开发流程，RM | 项目集管理流程体系（组织/路标），三大业务流程IPD、LTC、ITR，OR，MM，CDP流程 | TPP，ISC，PLM，QMS，CS，SM | IFS | |
| 其他…… | |||||
| 供应链 | 规范的寻源及进销存管理，产品BOM管理 | 采购预测，外协管理 | |||
| 人力资源 | |||||
| 质量管理 | |||||
| …… | |||||
如上同一阶段的不同实践域内的时间是有协同关系的，比如阶段2中产品管理中的产品成本管理，为绩效管理中CBB复用水平提供的基础输入，依次类推。
这里还不是完整的成熟度模型，而是提供了一个框架性的思考方法和参考模型，应用时可以根据实际情况定制适合自身的研发管理演进路标和实践域目标水平。
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